近日，百勝中國公布第一季度財報。

　　數(shù)據(jù)顯示，該公司同店銷售額同比增長3%，經(jīng)營利潤同比增長33%，達到3.95億美元，凈收入同比增長41%，達到2.88億美元。

　　同時，百勝中國今年仍將繼續(xù)保持高速開店，計劃新開600~650家餐廳，并將持續(xù)向中小城市下沉。

　　另外，今年一季度，百勝中國線上外賣業(yè)務(wù)占公司銷售額的比例增至16%，在全國970個城市，超過3300家肯德基和2100家必勝客餐廳提供此服務(wù)。

　　大形勢增長的情況下，百勝旗下品牌發(fā)展并不平衡：

　　肯德基第一季度增加了144家餐廳，同店銷售額增長5%;必勝客銷售額和同店銷售分別下降了 1%和 5%，經(jīng)營利潤率從一年前的15%降至6%。

　　簡單來說，必勝客銷售下降，但肯德基一路上揚，抵消了必勝客對百勝造成的損失，大盤仍然保持了增長。

　　這不是必勝客第一次拖肯德基后腿了，去年必勝客銷售成績也不佳。而整個2016年，必勝客業(yè)績連續(xù)性下滑，相反，肯德基卻上漲了3%。為什么同出百勝師門，兩巨頭之間拖后腿的總是必勝客?

　　01 曾經(jīng)比不過必勝客的肯德基 用4年時間完成翻盤

　　事實上，4年前剛的肯德基，銷售數(shù)據(jù)比不上必勝客，整個百勝的數(shù)據(jù)也不樂觀。

　　2014 年，百勝第三財季報告顯示，百勝中國市場銷售總收入下滑 9.5%，至 18.4 億美元，營運利潤猛跌 40%，至 2.02 億美元。

　　當(dāng)時媒體一致的說法是：“這個糟糕的業(yè)績主要受累于肯德基的表現(xiàn)，在這個季度，中國同店銷售額下滑 14%。”

　　而同期財報中，必勝客同店銷售額下滑了 11%。同樣是下滑，但比肯德基表現(xiàn)要好。

　　當(dāng)時，因為“速成雞”、“禽流感”等問題，百勝中國四個財季同店銷售連續(xù)下滑，前兩個季度下滑幅度都高達 20%，第三和第四季度分別為 11% 和 4%。2014 年 7 月 ，麥當(dāng)勞、肯德基等快餐在上海的一家供應(yīng)商福喜公司使用過期肉的新聞爆出，更是雪上加霜。

　　當(dāng)時流傳廣泛的說法是，“肯德基中國風(fēng)光不再，處境或?qū)⒃絹碓皆愀?rdquo;。還有不少人擔(dān)心必勝客會“被肯德基拖累”。

　　但四年時間，肯德基打了一個翻身仗。

　　02 比對手更懂中國市場的玩法

　　這四年時間，如果用一句話概括肯德基的做法，那就是：比對手更懂中國市場的玩法。

　　1、菜單不斷翻新，始終保持活躍

　　中餐博大精深，中國消費者可能比世界上任何一個國家的消費者都難伺候，他們絕不會滿足于一成不變的菜品體系。

　　而2012年之后，中國餐飲市場爆發(fā)，新品牌、新菜品層出不窮。市場對麥肯一類洋快餐的沖擊力，水漲船高。

　　為了保持熱度，有媒體統(tǒng)計，肯德基基本上每年都保持著25%的菜單更新。對于肯德基來說，強大的供應(yīng)體系和品牌推廣體系，也足以支撐他們的更新。

　　不間斷地更新，不僅使肯德基時?；钴S在消費者眼前，也讓自身更加了解消費者的口味偏好，更向外界傳遞出品牌積極發(fā)展的信號。

　　2、堅持走本土化路線

　　老北京雞肉卷、油條、豆?jié){、米飯、粢飯團，還有端午節(jié)的糯鮮肉粽、中秋節(jié)的小鮮肉酥皮月餅……

　　這些年，肯德基可能自己都記不清推出過多少“中國味”的產(chǎn)品，曾有人認(rèn)為這種“本土化”接近于“討好”消費者，會沖淡品牌本身的調(diào)性。但現(xiàn)在來看，堅持本土化和滿足中國消費者需求，讓肯德基抓住了這部分快餐市場。

　　03 明星代言，營銷策略更針對年輕人

　　近些年，肯德基一直在走“明星代言路線”，而且對目標(biāo)消費群體的喜好抓得很準(zhǔn)。

　　《來自星星的你》大火，肯德基代言人是全智賢和EXO;小鮮肉當(dāng)紅，代言人是鹿晗、TFboys。

　　現(xiàn)在肯德基的主力消費者是85后~00后，這一代消費者非常容易受到年輕偶像的影響。打粉絲經(jīng)濟這張牌，對肯德基重回巔峰非常重要。

　　代言之外，“吮指原味雞價格重回80年代”、“嫩牛五方回歸”等等營銷活動，也都或多或少地掀起了年輕消費者在社交平臺的狂歡。

　　反觀必勝客，在營銷方面走得一直比較“中庸”，盡管2017年啟用了陳偉霆，但整個營銷力度比肯德基還是略遜一籌。

　　04 向三四線下沉，肯德基做得更徹底

　　根據(jù)百勝中國公布的數(shù)據(jù)顯示，今年一季度百勝中國新增203家餐廳，餐廳總數(shù)達到8112家，覆蓋城市超過1200個。

　　截至一季度末，肯德基與必勝客餐廳數(shù)量分別達5602家和2214家，其中67%新開設(shè)的肯德基餐廳和37%新開設(shè)的必勝客餐廳都在中小城市。

　　三四線小城市的市場，肯德基、必勝客都在抓。但肯德基走得更徹底。

　　中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬對媒體表示，百勝中國、麥當(dāng)勞以及星巴克等跨國餐飲品牌近兩年的門店開設(shè)都在不斷向三四線城市下沉，主要源于消費升級的帶動。

　　相比而言，在三四線城市，肯德基的產(chǎn)品線和客單價顯然比必勝客要更有優(yōu)勢，進軍動作也更明顯。這一市場的增量，顯然為肯德基整體增長奠定了基礎(chǔ)。

　　05 小 結(jié)

　　除了發(fā)展路徑上的問題，必勝客面臨的一大挑戰(zhàn)，來自于它所在的品類。

　　90年代必勝客進入中國，一直到2000年前后，西餐廳這個市場上，必勝客都沒有遇到很強的對手。

　　在大學(xué)畢業(yè)生入職月薪1000元+的年代，必勝客的客單價就已經(jīng)達到100~200元。那時候的必勝客，是“約會圣地”，情人節(jié)、圣誕節(jié)這樣的洋節(jié)，必勝客都會排起長隊。

　　但這些年，必勝客的定位開始變得尷尬。

　　無論從產(chǎn)品口味、消費環(huán)境，還是客單價上看，必勝客都不再“高大上”了。 各種定位的西餐廳層出不窮，消費者的選擇比過去多太多了。過去必勝客的用戶群體——都市白領(lǐng)、時尚人群，不會再把必勝客當(dāng)做約會場所，轉(zhuǎn)而會去選擇更有特色、更精致輕奢的西餐廳。

　　必勝客的定位，似乎成了“性價比無優(yōu)勢，高端消費也無優(yōu)勢”。

　　除此之外披薩這個品類里，也出現(xiàn)了達美樂、樂凱撒這樣的競爭對手，他們盡管體量上沒有對必勝客造成威脅，但對細(xì)分市場份額的蠶食、消費者認(rèn)知上的影響，也不容小覷。

　　歸根到底，餐廳想發(fā)展，就要不斷適應(yīng)市場變化，滿足消費者新的需求。 坐在過去的成績冊上已經(jīng)不行了。至于必勝客未來如何，我們拭目以待。

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