老板前兩年因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)太多，所以沒有把主要的心思放在餐飲上。這兩年想回頭把這個品類做好，就找了一些專家來幫他重新梳理。

這些專家呢，據(jù)說來自于一家知名的火鍋企業(yè)，于是經(jīng)過一番診斷給這個企業(yè)做了重新定位——“丸滑專家”。寫了一句信任狀，類似“服務(wù)1000萬顧客”并且把菜品從150道砍到50多道菜。

整個過程，都是老板力排眾議，力挺著專家團(tuán)隊(duì)。但是在做了一番努力之后，門店業(yè)績不增反降，老板頂不住了，于是一切又重新推倒重來。

聚焦品類，誤區(qū)重重

上述的這家豆撈火鍋，其實(shí)是一個非常典型的案例，也暴露了這兩年大家對品類戰(zhàn)略的認(rèn)知還是有偏差。

首先，聚焦品類不是一蹴而就，不是立馬賺錢的靈丹妙藥。

任何一個人、一家企業(yè)開始專注、聚焦某一個細(xì)分領(lǐng)域，意味著一開始要舍棄一些用戶，或者是一些收入。

這個陣痛期對于每個人、每個企業(yè)時間來說長短不同，因此，要有充分的心理準(zhǔn)備和實(shí)力儲備。（阿五美食更名為阿五黃河大鯉魚，早期虧掉十套房子，若不是樊總意志堅(jiān)定，力排眾議，哪有今天的鳳凰涅槃。）

那種一聚焦、一分化就立馬賺錢、甚至火爆的情況只有一種可能：心智中有，市場中無。就是這個品類一直在消費(fèi)者心智中存在，市場競爭也早到了要分化的時刻，只是沒人有智慧發(fā)現(xiàn)，有勇氣去承擔(dān)、有實(shí)力去實(shí)現(xiàn)，這種情況比較難得。

比如：巴奴毛肚火鍋、西少爺肉夾饃、云味館過橋米線等等。（注：巴奴自從聚焦毛肚火鍋，從加盟改為直營，砍掉100多家加盟店，一年損失1000萬以上，但是今天成為毛肚火鍋代名詞，年銷售突破10億）

其次，聚焦的品類應(yīng)該是在消費(fèi)者認(rèn)知中有代表性的品類。

前幾年，在整個餐飲市場都還停留在大餐飲思維、大菜系格局時，那些些早期聚焦品類者率先搶占了原本就是品類代表的優(yōu)勢品類。

由于毛肚火鍋就是重慶火鍋的代名詞，也是川渝火鍋?zhàn)詈诵牡闹魇巢模鈯A饃幾乎就是陜西小吃的代表，過橋米線就是云南米線的代名詞，這些品類原本就存在消費(fèi)者認(rèn)知中，只是缺乏有人把它們品類品牌化而已。

但是相比起來，豆撈火鍋中的“丸滑”，且不論是否消費(fèi)者去吃豆撈火鍋就是為了去吃丸滑，就連“豆撈火鍋”這個大品類，都在很多消費(fèi)者心中缺乏強(qiáng)認(rèn)知。

因此，聚焦于“豆撈火鍋”、“丸滑專家”這一品類是否合適，還應(yīng)慎重判斷。

如何選擇聚焦的品類

在聚焦品類時，我們要問自己兩個核心問題：

• 1.我們?yōu)槭裁匆劢蛊奉悾?/div>

  2.在何種情況下，我們需要聚焦品類？

• 品類分化，看上去是老板主動做的抉擇，其實(shí)是市場競爭的結(jié)果。

在品類分化中，我們要遵循兩個前提，第一個是順應(yīng)消費(fèi)者心智，第二是差異化認(rèn)知競爭。

比方說巴奴毛肚火鍋為什么他用毛肚火鍋就非常的成功？原因是毛肚原本就是重慶火鍋的代名詞，可以說，巴奴搶占了毛肚火鍋，就等于搶占了重慶火鍋?zhàn)畲蟮姆只奉悺?/p>

毛肚既是重慶火鍋的代表和原型，也是消費(fèi)者心智中原本就存在的認(rèn)知，只是當(dāng)時缺乏創(chuàng)始人有眼光和智慧識別出來而已。這就是我們常說的“心智中有，市場中無”。

另一方面，巴奴提出的產(chǎn)品主義，對立于龍頭競品海底撈的服務(wù)認(rèn)知，這是典型的差異化認(rèn)知，與龍頭老大對著干，在運(yùn)營中處處強(qiáng)化“產(chǎn)品為王，毛肚專家”才能在消費(fèi)者心智中占有位置。

這個競爭戰(zhàn)略清晰明確，巴奴執(zhí)行堅(jiān)定堅(jiān)決，才有了近幾年的名聲鵲起。

那我們再來看豆撈火鍋。

豆撈火鍋，事實(shí)上是中國餐飲人創(chuàng)造出來的品類，這個品類沒有很深的根基。豆撈火鍋的鼻祖，應(yīng)該是“澳門豆撈”品牌。

在20年前，一個浙江溫州人開發(fā)出來了豆撈火鍋品類。這個火鍋的原型其實(shí)是來源于汪先生看到港澳的人用海鮮撈火鍋的這個吃法。但是事實(shí)上，在港澳、廣深地區(qū)，豆撈也缺乏認(rèn)知。

因此，豆撈火鍋的原型應(yīng)該是海鮮火鍋。而丸滑是否是這個品類的代表？在消費(fèi)者心智中，丸滑是否能支撐這個品類？