餐飲新聞

　　現(xiàn)在在餐飲行業(yè)中，談的最多的應(yīng)該就是供應(yīng)鏈的問題，每次說到供應(yīng)鏈，大家都會想起北美的Sysco公司，因?yàn)樗潜泵雷畲蟮纳r企業(yè)，但是反觀中國，目前是還沒有一個這樣的企業(yè)。多少餐飲人都共同期待能夠在中國誕生這么一家公司，那么中國版的Sysco還遠(yuǎn)嗎？

　　誕生于1969年的Sysco是北美最大的生鮮B2B企業(yè)，為餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校提供生鮮產(chǎn)品，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等，年?duì)I收約4000億人民幣，凈利率達(dá)3%。

　　美國上游標(biāo)準(zhǔn)化、下游需求強(qiáng)是Sysco不斷壯大的原因。早在1914年，美國農(nóng)業(yè)已經(jīng)在很大程度上實(shí)現(xiàn)了種植專業(yè)化，形成不同的生產(chǎn)帶，例如玉米帶、小麥帶等。從下游來看，美國人收入預(yù)期、外出就餐比例提升促進(jìn)了餐飲業(yè)的發(fā)展。從二十世紀(jì)80年代開始，美國家庭在食物上的花費(fèi)中外出就餐占比就一直在38%-44%之間，帶動了美國餐飲業(yè)的發(fā)展。

　　雖然中美環(huán)境不同，且目前國內(nèi)生鮮To B端的改造還處于非常初級的階段，但數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場交易規(guī)模已突破五萬億元，且每年以約15%的速度增長，而生鮮電商的市場滲透率僅11%左右，增長空間可觀。

　　隨著國內(nèi)物流體系不斷完善以及技術(shù)進(jìn)步，盛景集團(tuán)合伙人顏艷春認(rèn)為，未來中國肯定會誕生比Sysco甚至大五倍的公司。

生鮮B2B發(fā)展的困境

　　相比于國外，中國生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上下游集中度低，供應(yīng)鏈冗長、基礎(chǔ)設(shè)施不足等現(xiàn)實(shí)情況是制約生鮮B2B發(fā)展的重要因素。從上游看，我國農(nóng)業(yè)以個體“小農(nóng)”生產(chǎn)為主，生產(chǎn)源頭農(nóng)戶較為分散，各地生鮮品種、質(zhì)量、價格不統(tǒng)一，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)缺乏標(biāo)準(zhǔn)。

　　中游傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈從農(nóng)戶生產(chǎn)到產(chǎn)地批發(fā)市場、銷地批發(fā)市場、農(nóng)貿(mào)市場(社區(qū)菜市場)，再到達(dá)各終端商戶及消費(fèi)者手中，層層分銷不僅提高了生鮮的損耗率，也使得最終生鮮加價甚多。目前全國經(jīng)由農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場交易的農(nóng)產(chǎn)品比重高達(dá)80%以上。

　　而在終端農(nóng)貿(mào)市場具有個人攤主分散經(jīng)營的特點(diǎn)，集中度低，菜販的進(jìn)貨渠道也廣而雜，難以管理。國內(nèi)生鮮銷售渠道中農(nóng)貿(mào)市場占73%，而超市渠道滲透率僅為22%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的70%。

　　在做生鮮B2B平臺禾籃豆之前，呂瀟男家族多年從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)端勞動，對農(nóng)產(chǎn)品流通行業(yè)非常熟悉。呂瀟男告訴創(chuàng)業(yè)邦，傳統(tǒng)的批發(fā)市場流通體系之所以能夠形成并發(fā)展到今天其實(shí)有它客觀存在的價值。

　　比如，過去層層的批發(fā)市場承擔(dān)著物流集散的功能。假設(shè)所有的商販都去同一個地方拿貨，以過去的效率來說，并不足以支撐這塊業(yè)務(wù)，所以才會衍生出一級、二級等不同層級、大小的批發(fā)市場，以實(shí)現(xiàn)整個城市用戶的覆蓋。

　　此外傳統(tǒng)的批發(fā)市場一個很重要的價值就是人與人(商家與商家)、貨物的線下交易。貨品有三六九等之分，過去商戶要看到貨品之后，才決定以什么樣的價格進(jìn)行交易。這也是傳統(tǒng)批發(fā)市場最不容易被取代及最難互聯(lián)網(wǎng)改造的地方。即解決如何將貨品量化和標(biāo)準(zhǔn)化，讓客戶在看不到貨的情況下依然產(chǎn)生信任的問題，而蔬菜/生鮮恰恰也是很難標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

　　但隨著現(xiàn)金交易被線上第三方支付取代及物流數(shù)字化效率提升，上述問題正一一得到解決。

　　中國生鮮B2B的創(chuàng)業(yè)熱潮始于2014年，資本也大都在這一時期開始涌入市場。國內(nèi)目前生鮮B2B的主要參與者上游差別不大，大都以直采+供應(yīng)商的方式，主要的區(qū)別在于中游以及下游客戶的分布。

　　從下游的終端來看，大B客戶如大型的食品加工企業(yè)、連鎖餐飲和校企食堂等，一般有能力自己做大規(guī)模采購，且中間可能涉及較多利益鏈條，較難撬動。而中小餐飲企業(yè)，大多是由農(nóng)貿(mào)市場攤主送貨上門，或從距離較近的三四級零批市場采購，痛點(diǎn)及需求明顯。因此賽道里的創(chuàng)業(yè)者也多以中小餐飲商戶和占據(jù)生鮮交易量80%左右份額的農(nóng)貿(mào)市場的菜販商戶作為主要服務(wù)及改造的對象。

　　目前比較有代表性的公司有，針對中小餐飲商戶的美菜網(wǎng)、美團(tuán)快驢;服務(wù)于農(nóng)貿(mào)市場及中小零售商的宋小菜;由傳統(tǒng)企業(yè)裂變而來的供應(yīng)鏈公司，如彩食鮮(永輝)、蜀海(海底撈)，主要服務(wù)于大B客戶;還有很多傳統(tǒng)做批發(fā)生意出身的玩家，雖然沒有資本的關(guān)注，卻靠著多年積累的經(jīng)驗(yàn)和人脈，在某一特定區(qū)域嶄露頭角。各家正處在快速布局當(dāng)中，格局尚未形成。

生鮮to B攻堅(jiān)戰(zhàn)

　　整個農(nóng)業(yè)流通過程中，行業(yè)最大的痛點(diǎn)在于產(chǎn)銷的矛盾，上游賣不出去貨，下游找不到穩(wěn)定的貨源，而產(chǎn)銷矛盾的核心是訂單及信息的不對等。

　　成立于2014年的宋小菜是做垂直蔬菜領(lǐng)域的B2B交易平臺，客戶為中小生鮮蔬菜零售商，包括農(nóng)貿(mào)市場的攤販、社區(qū)小生鮮店和小夫妻店。

　　宋小菜是以銷定采的“反向供應(yīng)鏈”模式，以生鮮品類中的蔬菜作為切入點(diǎn)，通過集單、集采、集送的過程，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)，提高流通效率。具體來講，以前菜販子的采購方式是，需要凌晨開著小貨車或電瓶車去城市批發(fā)市場進(jìn)貨，如今他們只需提前在宋小菜的APP下單，隔天就可以送到。

　　宋小菜通過采集這些零批商的需求，形成明確的、規(guī)模的、穩(wěn)定的需求訂單，再通過數(shù)據(jù)分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產(chǎn)供應(yīng)商。供應(yīng)商在發(fā)貨時就可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發(fā)到批發(fā)市場之后再去做二道的分揀、定裝，從而優(yōu)化效率。加上在配送方面，利用其骨干分銷網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)到不同的終端市場，中間不需要拆包分揀，將商品損耗率控制在1%以內(nèi)。

　　而當(dāng)平臺跑通流程做到足夠規(guī)模之后，就可以通過數(shù)據(jù)預(yù)測出某個特定區(qū)域一段時期內(nèi)對蔬菜品類的偏好需求，真正做到以銷定產(chǎn)。

　　具體標(biāo)準(zhǔn)化方面，宋小菜通過三個維度定義蔬菜的商品屬性：第一是自然屬性，如產(chǎn)地、品種、品類等;第二是商品和分級的屬性，每一級的商品有相應(yīng)的定裝標(biāo)準(zhǔn);第三是售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如此在上下游形成一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，明確貨品的品種、品類、等級、定裝、價格等。

　　目前宋小菜業(yè)務(wù)主要集中在流通端，鏈接了4萬+的B2B用戶，年銷售量超過30萬噸。由于省去了庫存費(fèi)、市場交易費(fèi)、中介費(fèi)、人力、交通費(fèi)等，相比傳統(tǒng)批發(fā)市場可以更有效節(jié)省成本。而據(jù)宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦透露，雖然宋小菜整體還沒實(shí)現(xiàn)盈利，但在履約的部分已經(jīng)能做到接近盈虧平衡。

　　相比于宋小菜，服務(wù)于中小餐飲商戶的美菜、美團(tuán)快驢及餓了么有菜則致力于越過農(nóng)貿(mào)市場將鏈條進(jìn)一步縮短，達(dá)到端對端的效率最大化。

　　以美菜網(wǎng)為例，美菜網(wǎng)的核心是通過自建物流來改變農(nóng)產(chǎn)品的流通現(xiàn)狀。成立2014年的美菜網(wǎng)以中小型餐飲商戶為切入點(diǎn)，為商家提供一站式、全品類(除生鮮果蔬外，還包括米面糧油、休閑酒飲、調(diào)味干貨和餐廚用品等)的餐飲原材料采購服務(wù)。截至2018年11月，美菜網(wǎng)已覆蓋全國272個城市，日包裹處理量超200萬個，累計服務(wù)過的商戶近200萬家。

　　美菜網(wǎng)采用F2B模式升級農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，通過自建冷鏈物流連接生產(chǎn)端和終端客戶，砍掉中間繁雜環(huán)節(jié)，讓利兩端，提升效率。具體來講餐飲商戶根據(jù)需求量下單，美菜基于訂單量去跟產(chǎn)地、一級批發(fā)市場議價，再用最短的時間送達(dá)，賺取差價。而美菜網(wǎng)也承接了一批到三批的物流、倉儲等功能。同時，美菜網(wǎng)利用大數(shù)據(jù)向種植農(nóng)民反饋客戶需求，解決以前小農(nóng)生產(chǎn)貨不對市的痛點(diǎn)。

　　美菜也像Sysco一樣重金投入物流，自建了物流配送體系，自購自配幾千輛冷鏈車、搭建了4000多人的物流配送團(tuán)隊(duì)，在全國建立了近30個倉儲中心。雖然前期成本高昂，但一旦平臺規(guī)模擴(kuò)大，其供應(yīng)鏈優(yōu)勢就會充分顯現(xiàn)出來，將自建物流的效率最大化。

　　2017年美菜開始接入外部供應(yīng)商，變成跟京東一樣的自營+第三方模式。供應(yīng)商在美菜開店，貨權(quán)仍屬商家，美菜網(wǎng)對供應(yīng)商提供平臺銷售、倉儲管理、物流配送、收款回款及逆向退貨等全流程服務(wù)。同年，美菜又發(fā)布了城市合伙人制度，合伙人可使用美菜品牌和系統(tǒng)，在合作城市投資開設(shè)美菜網(wǎng)站點(diǎn)，面向區(qū)域內(nèi)餐飲商戶提供食材配送服務(wù)，以期更快速占領(lǐng)市場。

　　理論上像宋小菜模式，以農(nóng)貿(mào)市場的菜販子切入會是一個比較容易撬動的突破口。

　　因?yàn)檗r(nóng)貿(mào)市場本身體量大(訂單量大)、需求明確且集中，配送也固定，相較于其他玩家，其在履約成本方面天然會更低一點(diǎn)。另一方面，農(nóng)貿(mào)市場攤主在整個農(nóng)產(chǎn)品的流通體系里仍具有不可取代的價值，它除了給C端消費(fèi)者輸送產(chǎn)品，同時也是一個服務(wù)提供商，會向周邊中小餐飲商戶提供采購、分揀、粗加工、配送，甚至賒賬等一系列的靈活服務(wù)。這也是當(dāng)初宋小菜選擇農(nóng)貿(mào)市場的菜販子等中小零售商作為服務(wù)對象的原因之一。

　　相較之下，中小餐飲商戶最主要的需求是一站式購齊，這也造成了sku繁雜、訂單分散的問題。

　　某種程度上，中小餐飲用戶的特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多但量少。比如一道菜所對應(yīng)的食材、蔬菜可能會有2-3個，幾十道菜，相應(yīng)地可能會對應(yīng)好幾十個不同品類的蔬菜，單品采購量相對少，有時一個品種可能只要個5斤、10斤，這樣一來供應(yīng)鏈會變得很寬且很淺。

　　另外為了降低成本提高效率，有些餐飲企業(yè)會直接采購已做過粗加工的產(chǎn)品，而農(nóng)產(chǎn)品粗加工需要大量的人力。加上門店分布在城市的街頭巷尾配送散點(diǎn)，履約成本高，綜合來看要做起來挑戰(zhàn)也更大。

　　不過在顏艷春看來，不管以哪個市場切入，玩法怎么千變?nèi)f化，這個行業(yè)最終拼的還是供應(yīng)鏈。

　　而供應(yīng)鏈的打造不光是要集合足夠的訂單去到上游，做訂單的匹配和生產(chǎn)端改造，同時還要賦能產(chǎn)業(yè)鏈條上的商戶，如此才能真正改變產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)降本增效。

　　當(dāng)然在實(shí)際操作層面難度還是有的，比如，如何匯集下游分散且個性化的訂單需求，如何將非標(biāo)的東西標(biāo)準(zhǔn)化、商品化，如何將上游生產(chǎn)跟下游需求精準(zhǔn)地對應(yīng)匹配，同時上游也要有足夠的生產(chǎn)能力接得住下游的訂單(包括暴漲的訂單量和不同品級的需求等)......整個履約的過程只能慢慢積累，一步步精耕細(xì)作磨出來，這不僅是宋小菜、美菜網(wǎng)，也是行業(yè)內(nèi)所有玩家需要面對的共同命題。

中國Sysco何時來?

　　生鮮B2B注定是個苦活、臟活，且并不是靠補(bǔ)貼和燒錢就能砸出來的，這也決定了創(chuàng)業(yè)在精耕細(xì)作的同時，還要做好賺不了快錢的準(zhǔn)備。

　　“農(nóng)業(yè)行業(yè)真的很苦，很多人沖進(jìn)來吃不了苦，堅(jiān)持不下去的很多?！睆堢嬖V創(chuàng)業(yè)邦，宋小菜剛開始做業(yè)務(wù)的那一兩年，經(jīng)常是跟著客戶半夜去進(jìn)貨，不斷地跟他們溝通，一步步將商品品級定下來，建立起商品數(shù)據(jù)庫。在深入到上游幫農(nóng)戶做降本增效時，員工基本泡在農(nóng)田里面，各個曬得跟非洲人一樣。

　　不過張琦一個深刻的感受是，整個互聯(lián)網(wǎng)的使用開始慢慢下沉了。他回憶道，宋小菜最早開展業(yè)務(wù)的時候，哪怕是城市里做蔬菜生意的經(jīng)營者/商販商戶，對互聯(lián)網(wǎng)的使用習(xí)慣依然是比較薄弱的，有些甚至連智能機(jī)都不會使用。去到農(nóng)貿(mào)市場，很多客戶還把宋小菜當(dāng)成騙子。

　　但僅4-5年過后，再看這個行業(yè)整體已經(jīng)得到很大的改觀?；ヂ?lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣的下沉讓農(nóng)業(yè)生產(chǎn)長久以來信息不對稱的狀況得到一個基建的改觀。越來越多的上下游的玩家都開始有意識來做這個事情，希望通過互聯(lián)網(wǎng)的方式縮短產(chǎn)銷鏈條、降低成本。

　　如今在行業(yè)深耕了4年多的宋小菜已漸漸摸到一些門道，且在張琦看來，有些事情做好了是可以復(fù)制的，比如做完生鮮里最難的蔬菜這一品類，再做水果、肉類、凍品等就相對簡單一點(diǎn)?！暗吘罐r(nóng)業(yè)幾千年的東西不是靠幾年時間可以顛覆掉的，還是需要時間。”

　　當(dāng)然大部分創(chuàng)業(yè)者和投資人更關(guān)心的還是，這類模式的單位經(jīng)濟(jì)模型是否算得過來賬以及模式是否可持續(xù)。

　　對此顏艷春提出了一個可供借鑒的模型——產(chǎn)業(yè)路由器。在他看來，不管是宋小菜還是美菜網(wǎng)的模式，本質(zhì)上原理是一樣的，都符合產(chǎn)業(yè)路由器的模型。即在需求端將大量碎片的流量集合起來，同時整合生產(chǎn)端的資源，將二者更精準(zhǔn)地聯(lián)通匹配起來。

　　比如7-11打造的就是便利店共同體，通過產(chǎn)業(yè)路由器，把2萬家夫妻店的8小時訂單碎片集合起來，交給就近的178個工廠生產(chǎn)，8小時內(nèi)給140個物流中心配送運(yùn)輸。

　　而這個模型的關(guān)鍵是，不能停留在用傳統(tǒng)電商的思維去運(yùn)作?！皞鹘y(tǒng)B2C和B2B平臺思維都是想把別人干死，這種邏輯是不對的”。另外在顏艷春看來，直到今天，中國大量的品牌還是依靠線性分銷體系，每個品牌有將近數(shù)億條的細(xì)分管道，構(gòu)成整個復(fù)雜龐大的分銷體系，而電商經(jīng)濟(jì)并沒有改變這一點(diǎn)。

　　產(chǎn)業(yè)路由器的模型是使鏈條上的所有玩家形成命運(yùn)共同體，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)揮自己的作用，融合一切力量來共同改造產(chǎn)業(yè)。

　　供應(yīng)鏈的快反能力可以決定企業(yè)的生死，但快反能力靠一家自營是不可能成功的，這就需要產(chǎn)業(yè)共同體的存在。而在共同體里面，所有的需求方、供給方、平臺方一起扮演賦能、共享的角色，形成一個新的生態(tài)體系。這時所有的參與方都有可能獲得五倍甚至十倍的增長，也就打破了傳統(tǒng)B2C電商經(jīng)濟(jì)體“590”的頭部效應(yīng)。(指：90%的流量都分配給5%的頭部賣家。)

　　在顏艷春看來，共同體的商業(yè)模式不僅可以打破實(shí)體經(jīng)濟(jì)和電商經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式，甚至可以建立一個沒有收費(fèi)站(指：不賺差價、不賺交易費(fèi)、不賺通道費(fèi)、不賺廣告費(fèi))的產(chǎn)業(yè)高速公路，進(jìn)而帶動一個賦能型的共享經(jīng)濟(jì)體組織形成，共同創(chuàng)造利潤、分配利潤，提升產(chǎn)業(yè)鏈效率。

　　“當(dāng)然這個前提是要整個產(chǎn)業(yè)都形成利他共識，只有公平分錢的制度建立后，這種共識才能建立起來，大家才愿意一起建設(shè)產(chǎn)業(yè)大壩，才愿意把大量的閑置資源共享出來，最后真正形成一個共生的經(jīng)濟(jì)體共同體?！?/p>

　　此外顏艷春還提出了一個“公業(yè)務(wù)+母業(yè)務(wù)”的概念。即由高頻、剛需、海量、滿轉(zhuǎn)的公業(yè)務(wù)切入，公業(yè)務(wù)的使命是形成流量壟斷，當(dāng)規(guī)模做到足夠大的時候，就可以帶動很多低頻、低需、低量但又是高毛利的母業(yè)務(wù)(母業(yè)務(wù)就是做利潤區(qū))，最終形成一個正向的經(jīng)濟(jì)模型。

　　同樣對于美菜網(wǎng)和宋小菜來說，賣菜可能只是它的一個“公業(yè)務(wù)”，但其未來的前途不止是賣菜，“母業(yè)務(wù)”上也可以有更多的業(yè)務(wù)延展。

　　“目前這些公司最大的問題就是公業(yè)外做得還不夠好，因?yàn)橐?guī)模還不夠，真正有千億級的規(guī)模，有10萬級的中小餐飲店主，甚至百萬級的小菜農(nóng)跟它們連接在一起的時候，當(dāng)然有很多母業(yè)務(wù)可以干。”

　　而在顏艷春看來，這個模型的邏輯最終經(jīng)營的不是貨，而是人，經(jīng)營人的需求。