沉寂已久的黃太吉，又回來了，而且，開放加盟了。

　　一時，餐飲圈嘩然。這個曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖”、立志做“中國麥當(dāng)勞”、開創(chuàng)了種種先河的品牌，自誕生之日起，就活在聚光燈和放大鏡下。這一次，也不例外。

　　“沉寂”這兩年，黃太吉在想什么，干什么，卷土重來又有什么打算?近日，黃太吉創(chuàng)始人赫暢接受了內(nèi)參君的獨(dú)家專訪。

　　初見赫暢，他坐在咖啡館的窗邊，面前擺著一本很厚的書，表情輕松。

　　他說最近在全國到處跑，看市場、發(fā)現(xiàn)新機(jī)會，做自己的事，也看別人做的事。他說餐飲是一個需要在新概念里找平衡的“慢行業(yè)”，要多思考、保持學(xué)習(xí)心態(tài)。

　　一年多前，2016年9月，黃太吉陷入輿論風(fēng)波，被質(zhì)疑經(jīng)營陷入危機(jī)。當(dāng)時赫暢發(fā)了一篇文章：《沒有低谷，哪有巔峰》。其中說，“請大家不要在終場哨還沒吹起的時候，就急于判定比分結(jié)果。”

　　而關(guān)于低谷和顛覆，關(guān)于過程和結(jié)果，顯然，這兩年，赫暢思考了許多。

　　“黃太吉最大的教訓(xùn)，是和所有人博弈”

　　“黃太吉確實(shí)做錯了幾件事。眼光短，步子大，沒幫手，剛兩步就摔個鼻青臉腫。”直面過去，赫暢很坦誠。

　　有那么一段時間，赫暢的點(diǎn)子可以用“瞬息萬變”來形容。他先是想做“中國的麥當(dāng)勞”，不管產(chǎn)品能不能在市場上站住腳，先把它“搞大”。

　　他變了，他要多品牌發(fā)展，學(xué)鞋業(yè)霸主百麗，讓黃太吉基因遍地開花。沒多久，他又變了，布局外賣市場，上了重資產(chǎn)模式，前臺后臺、運(yùn)營產(chǎn)品，屢屢失守。

　　復(fù)盤黃太吉過去幾年的發(fā)展，赫暢反思了幾個問題：

　　在能力跟不上速度時，盲目求快

　　“求快本身無可厚非，但問題是誰決定了你的快。”

　　是市場，還是內(nèi)部?赫暢說，他們沒有掌握好中間的平衡度，僅憑團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃向前推進(jìn)，而擴(kuò)張是一定要在內(nèi)外勢頭平衡的時候才能進(jìn)行的。

　　“沒有計(jì)劃地小步快跑”，忽視長久發(fā)展

　　赫暢選了一條“精益創(chuàng)業(yè)”的路子，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　他們把任務(wù)分三步：將產(chǎn)品用最簡潔的方式開發(fā)出來，通過最直接的方式獲得顧客反饋，通過反饋意見進(jìn)行快速調(diào)整。簡單來說，有點(diǎn)像“沒有計(jì)劃地小步快跑”，這種創(chuàng)業(yè)形式恰與餐飲市場格格不入。

　　在外界看來，赫暢也許是個策劃高手。

　　靜下心來看，赫暢承認(rèn)，那時的黃太吉對終局目標(biāo)認(rèn)識不清晰，把工作變成了一個又一個的任務(wù)，“有些急功近利了，只看到眼前的利益，忽視了長久的發(fā)展。”

　　黃太吉犯下最大的錯，是把生意做成了博弈

　　“這是我們五年吃到的最大教訓(xùn)，和所有人博弈。”赫暢說。

　　這其中，就包括在訂餐平臺市場上的博弈。做訂餐平臺涉及雙方成本結(jié)構(gòu)，補(bǔ)貼、配送效率，牽一發(fā)動全身。

　　赫暢認(rèn)為，模式有問題，誰做結(jié)果都一樣。不管是共享廚房還是別的什么模式，利益雙方成本的博弈，相當(dāng)于多個未知數(shù)共同存在，很難求解。

　　如果不是“中央工廠+訂餐平臺”的關(guān)閉，赫暢得以從各種媒體、演講中抽身，他可能不會有大段的時間去重新思考商業(yè)模式，思考開放加盟的路子，“兩年前我們覺得暗無天日，但如果讓我來選，我寧愿挫折兩年。”

　　赫暢把這次挫折比作軍隊(duì)打仗：沒打過敗仗的軍隊(duì)很難一直生存下去。

　　要把餐飲的本質(zhì)回歸到人，也就是組織模式

　　都說餐飲的本質(zhì)是產(chǎn)品，而赫暢卻說：餐飲的本質(zhì)是人、是組織模式。

　　“無論什么產(chǎn)品都是由它的組織模式?jīng)Q定輸出的，要么工業(yè)化的供應(yīng)鏈，要么廚師化的現(xiàn)場制作。而組織模式歸根到底就是人，看你能聯(lián)合多少人。”

　　“過去我們說黃太吉要做中國的麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞是什么?就是一種餐飲的組織模式，真正中國麥當(dāng)勞的模式，不是數(shù)量，而是組織的網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合的網(wǎng)。”赫暢表示，他們的目標(biāo)沒變，只是換了一個到達(dá)方法。

　　低谷期開放加盟，是“圈錢”嗎?

　　沉寂兩年，很多人都在等黃太吉“放大招”，沒想到，這次放出個“開放加盟”。

　　馬上有人質(zhì)疑，這是在低谷期“圈錢”嗎?

　　赫暢說，不是，黃太吉只是在做一件更有意義的事，讓品牌更有生命力。“如果1萬個人能開你的品牌賺錢，那這個生意比自己開1萬家店賺錢要有意義的多。”

　　出于對餐飲市場和商業(yè)模式的考慮，開放加盟后的黃太吉，從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向服務(wù)商，提供更多定制化的東西，“我不是在加盟商兜里拿錢，而是向市場要錢。”

　　至于加盟的模式是否成立，組織力能否跟上，加盟模式到底會不會引發(fā)更大的危機(jī)，赫暢表示，“這是一個需要時間去驗(yàn)證的東西”，過去認(rèn)為加盟傷品牌，現(xiàn)在重新看，加盟也許未必是一件壞事。

　　可是，為什么不在風(fēng)口的時候放加盟，而在黃太吉勢能下降的時候才開始做加盟?

　　面對內(nèi)參君拋出的這個問題，赫暢說：沒有回頭路，歷史不能“假如”，“過去我們覺得會有更好的機(jī)會，現(xiàn)在看來眼下就是最好的機(jī)會”。

　　過去，赫暢認(rèn)為品牌在一線城市更能獲得認(rèn)可，于是他便在一線城市造勢、發(fā)展子品牌;而現(xiàn)在，他認(rèn)為一線城市已經(jīng)沒有很多機(jī)會了，二三線城市消費(fèi)升級潛力巨大，更值得發(fā)展布局。

　　所以這次，重回大眾視線中的黃太吉開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線、甚至三四線城市。

　　外界以“轉(zhuǎn)型”定義黃太吉這些年的一系列動作，赫暢卻說：“說黃太吉轉(zhuǎn)型，我們是不承認(rèn)的，我們覺得這就是‘升級’，組織形式的升級，經(jīng)營模式的升級。”

　　就比如，在門店的經(jīng)營上，黃太吉“升級”了3點(diǎn)：

　　● 首先，強(qiáng)化“餅”的概念。把產(chǎn)品強(qiáng)化在“餅”里，讓餅?zāi)芘涓鞣N各樣的菜料。比如，廈門店的產(chǎn)品里會加入小海鮮，重慶加辣，南通口味偏淡。“主線產(chǎn)品不變，地域性會變。”

　　●其次，把后廚制作移到前廳，多一道手工服務(wù)的工序。在顧客心中，吃煎餅果子的樂趣在于參與“一個煎餅的誕生”，這次升級門店把后廚制作移到了前廳，像賽百味的陳列樣式，顧客選擇添加配料，參與制作。

　　●同時，門店將下架所有米飯類產(chǎn)品，集中兵力發(fā)展餅。赫暢認(rèn)為，舍棄米飯有得有失，削減不一定是下策，但增加品類一定不是上策。

　　結(jié)語

　　訪談中，赫暢坦承，過去的自己是“心急了”，忽視了客觀規(guī)律，一下做了太多事。

　　他發(fā)現(xiàn)，歷史是連續(xù)的，真正能做大的反而不是跳躍性的創(chuàng)新，而是微創(chuàng)新，每次都好一點(diǎn)，持續(xù)下去，波浪一般的力量，步子太大，創(chuàng)新跳躍，是很難成功的。

　　他說，掌握規(guī)律遠(yuǎn)比能力建設(shè)重要，現(xiàn)在你就算做出最牛逼的BP機(jī)，又如何呢?對創(chuàng)業(yè)公司而言，最大的挑戰(zhàn)就是對瞬息萬變的現(xiàn)象里抓住規(guī)律的變化趨勢。

　　“曾經(jīng)外界唱衰、質(zhì)疑聲此起彼伏，但不能別人說你衰，你就真衰了。越挫越勇是創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)，如果連挫折都受不了，那就離成功越來越遠(yuǎn)了。”赫暢說，被人關(guān)注是好事，你能獲得更多反饋，哪怕是罵你的，也能促進(jìn)你的思考，促進(jìn)你獲取真實(shí)的市場反應(yīng)。

　　從“直營一線城市”到“加盟三四線城市”，在內(nèi)參君看來，黃太吉的種種調(diào)整，像是對現(xiàn)實(shí)的某種“領(lǐng)悟”，也是低谷期后的“發(fā)力”。

　　內(nèi)參君曾說，無論第一個吃螃蟹的人，還是第一個吃蜘蛛的人，都是勇士。而創(chuàng)業(yè)本身，就是一個試錯的過程。

　　試錯之后，黃太吉能否東山再起，我們拭目以待。